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我认识的许多企业家在定义上都很困惑，需要顾问委员会还是董事会。一些人认为这都是浪费时间和首席执行官的负担，而另一些创始人则以内部人士和亲戚为中心，试图加快并增加自身利益的可信度。我建议通过一些简单的考虑来阐明替代方案。

根据定义，咨询委员会是自愿的，没有信托责任。但是我建议，对于一家初创公司而言，从一开始就在大投资者或关键业务扩展计划之前具有价值。该顾问委员会对于以后公开发行（IPO）或风险投资家入场时需要的更正式的董事会而言，是一个很好的测试驱动器。

在任何情况下，都应根据其独立增加管理团队的专业知识和经验的能力来选择董事会成员，而无义务或意图加重内部意见。这些注意事项的详细信息在经典书籍“董事会书”，由董事会专家兼董事会研究所创始人Susan F. Shultz撰写。

Shultz provides a set of considerations that I recommend to every entrepreneur for deciding when and how to create the board that has the most value to a specific CEOand a specific business. These considerations include the following:

1. 您在寻找建议还是老板？ 大多数创始人和首席执行官不会自愿建立正式的董事会，除非他们试图吸引主要投资者，准备进行IPO或计划进行收购。作为替代方案，每位首席执行官都需要一个顾问委员会来帮助他们成长，而他们可以随意忽略或辞退。

2. 您愿意在董事会上花多少钱？ 咨询委员会成员通常是名义上的聘用人员，即股权的百分之一，而即使是一家小公司的董事，也期望至少有五位数的聘用人员以及会议费用。还期望维持董事会需要更多的时间。

3. 您在选择董事会成员时希望扮演什么角色？ 董事会成员必须在规定的任期内以股东投票的形式正式选举产生。显然，首席执行官可以推荐董事，但是首席执行官可以直接选择顾问，并且随着利益和需求的变化而被替换。在法律上，董事对公司行为负责。

4. 您期望参与公司运营吗？ 咨询委员会的成员很少参与业务角色而不是战略问题，而特定的董事通常会花很多时间在高管薪酬，满足监管要求的流程以及预算，购置提案和重大政策变更的审查上。

5. 您需要与多少位董事会成员合作？ 董事会必须代表所有选民，因此通常会增加到十名甚至二十名成员，尽管我建议保持人数不均（以消除平局票数为佳），并且少于十名。对于咨询委员会，我建议最多三到五个，以限制成本和支持时间。

面临的挑战是如何避免可能损害任何董事会（咨询或正式委员会）的独立性或对业务有效性的错误。 Shultz讨论了许多这些，但是以下是我经验中最常见的一些：

• 无法从战略而不是战术上集中精力。 大多数股东只考虑下一个季度，大多数首席执行官担心短期生存。由于董事会是这两者的职能，因此很难找到能够并且愿意主动关注战略的董事会。他们告诉您您需要听的内容，而不是您想听的内容。

• 太多吸引人的内部人，朋友和家人。 内部人士会告诉您您想听的内容。他们的忠诚，对职等的敏感性和家庭偏见使公开讨论变得困难，而相互联系的董事职位设置了太多的情况，在这些情况下，董事们相互取宠，或者由于非商业问题而互相反对。

• 首席执行官缺乏参与和领导。 即使董事会中有合适的人选，但仍然是由CEO来设定文化，推动重点并发挥作用。最好的首席执行官在战略和某些当前问题之间保持平衡。他们保持联系，透明地提供信息，并提出董事会建议。

因此，我认为，即使不是正式的董事会，每个企业家和每个企业也至少需要几个外部顾问。作为天使投资人，我会根据他们的存在与否，首席执行官与他们的关系以及顾问的素质来判断是否准备投资。如果您打算今天保持竞争力，这是您不能忽略的资源。

马蒂·兹威林（Marty Zwilling）